Образовательное пространство все чаще перегружено благими намерениями — CBE, PBL, AVID, PBIS, MTSS, UDL и многие другие. Хотя каждая программа призвана лучше обслуживать учащихся, их разобщенная реализация часто приводит к циклу фрагментарных инициатив. Вместо простого добавления новой программы, школы и системы должны сосредоточиться на создании стратегически ориентированных организаций — систем, предназначенных для непрерывного совершенствования и адаптации.
В этой статье рассматривается, как выйти за рамки традиционного стратегического планирования и создать системы, которые принимают перемены. Вместо того, чтобы просто определять «Почему» (видение) и «Что» (результаты), она подчеркивает критическое «Когда» — как стратегически управлять реализацией.
Определение стратегической системы
Стратегическая система состоит из трех взаимосвязанных подходов:
- Направленность: Руководство четкими приоритетами и целями, подкрепленное соответствующими финансовыми моделями.
- Операционная: Ориентирована на решение адаптивных задач с помощью исследований и разработок, в то время как устоявшиеся протоколы занимаются техническими задачами — обе с четкими показателями успеха.
- Межличностная: Ориентирована на управление изменениями через доверие, ясность и сосредоточенность.
Понимание стратегической направленности
Прочным фундаментом для любой стратегической направленности является понимание потребностей сообщества и разработка четкого Видения сообщества (Почему). Этот процесс часто начинается с размышлений о прошлых достижениях, пересмотра видения/миссии и последующей формулировки стратегии. В отличие от жестких, многолетних планов, стратегические направления предлагают гибкость для реагирования на текущие и возникающие условия.
Стратегическая направленность должна быть простой, ясной, гибкой, с измеримыми результатами и включать постоянное размышление и пересмотр. Ее основные компоненты включают:
- Приоритеты: Широкие темы, которые организуют идеи стратегического планирования.
- Цели: Конкретные цели, которые необходимо достичь для каждого приоритета.
- Показатели успеха: Отслеживаемые показатели, связанные с каждой целью.
- Проекты: Конкретные инициативы или пилотные программы, которые способствуют достижению целей.
- Финансы являются решающим ограничивающим фактором, и творческие финансовые модели могут поддерживать стратегическую направленность, максимизируя расходы, которые напрямую влияют на учащихся.
Процесс технической реализации
После определения стратегической направленности необходима система реализации и непрерывного улучшения. Чтобы обеспечить успех, школы должны использовать Науку реализации — хорошо исследованный процесс, в котором описывается, как научно обоснованные практики внедряются.
Это можно упростить до пяти шагов:
- Заметить: Определите проблему, которую необходимо решить, посредством наблюдений, опросов и анализа данных (например, результаты по чтению в 3-м классе, уровень окончания школы).
- Определить: Выберите научно обоснованное решение и убедитесь, что оно имеет сильную программу реализации. Установите график и поделитесь им со всеми заинтересованными сторонами.
- Согласовать: Обучите специалистов, чтобы обеспечить последовательную реализацию, и установите контрольные точки качества перед пилотированием.
- Практиковать: Проведите пилотную программу и соберите данные о последовательности и эффективности.
- Размышлять: Определите необходимые изменения и либо начните новую реализацию, либо перейдите к непрерывному улучшению.
Принятие исследований и разработок: сила непрерывного улучшения
В отличие от многих предприятий, школы часто не имеют выделенных ресурсов для исследований и разработок. Однако инновационные зоны и гибкие финансовые механизмы могут стимулировать инновации и гибкость программ.
Наиболее распространенная форма исследований и разработок в образовании — это модель непрерывного улучшения, продвигаемая такими организациями, как Carnegie Foundation и реализованная посредством таких процессов, как Michigan’s Integrated Continuous Improvement Process (MICIP). Это может принимать различные формы на уровне школы: циклы Plan/Do/Study/Act, Cycles of Inquiry, Action Research или Design Thinking — все сосредоточены на самостоятельности специалистов, мнении учеников и быстрой итерации.
В статье представлен фреймворк, который связывает дизайн, ориентированный на человека, с циклами запросов, чтобы создать итеративные спринты дизайна для адаптивных задач.
Этапы спринта по дизайну в области исследований и разработок:
- Заметить: Выразите сочувствие к учителям, ученикам и семьям путем обзора данных, интервью и наблюдений. Цель состоит в том, чтобы сформулировать сфокусированный вопрос дизайна.
- Построить: Создайте потенциальное решение и подумайте масштабно, прежде чем прототипировать.
- Протестировать: Соберите измеримые данные об опыте, протестировав с разными группами.
- Поделиться: Критически важно делиться знаниями (успехами и неудачами) с другими в системе.
- Размышлять: Решите, строить ли новое решение, тестировать ли то же решение или вернуться ли к фазе Notice.
Примеры спринтов дизайна включают: Оценка навыков сотрудничества, постановка целей по стандартам, выдача наград на основе навыков или установление связи между учениками и проектами реального мира.
Заставляя исследования и разработки работать – важные условия успеха
Чтобы обеспечить длительное влияние, школы должны поощрять:
- Позитивный настрой и восприятие: Поощряйте менталитет роста и открытость к новым идеям.
- Низкие барьеры и высокая поддержка: Обеспечьте достаточно времени, поддержку руководства и профессиональное обучение.
- Совместный и интегрированный подход: Способствуйте сотрудничеству и целенаправленно интегрируйте инновации в существующую стратегическую направленность.
- Расширение прав и возможностей специалистов и учеников и их участие: Активно запрашивайте и цените мнение и участие специалистов и учеников.
Определение показателей успеха, которые имеют значение
Показатели успеха важны для понимания прогресса в реализации стратегии. Школы должны использовать метрики Bronco для традиционных, переходных и трансформационных систем, уделяя особое внимание поиску показателей, которые отражают более глубокое, долгосрочное влияние стратегических усилий.
Управление изменениями посредством намерения и ясности
Наконец, для эффективного управления изменениями руководителям следует сосредоточиться на следующих руководящих вопросах:
- Видение: Ясно и убедительно ли видение изменений?
- Руководство: У лиц, принимающих решения, есть ли приверженность и распределяются ли ресурсы?
- Культура: Поддерживает ли школьная культура изменения?
- Сообщество: Есть ли поддержка сообщества, и есть ли цикл обратной связи?
- Коммуникация: Есть ли четкий план коммуникации?
Создавая стратегически ориентированные организации, школы могут создать фреймворк для непрерывного улучшения, где видение сообщества трансформируется в поддерживаемую стратегическую направленность, основанную как на структурированной реализации, так и на подходах к исследованиям и разработкам, измеренную четкими показателями успеха. Это, в конечном счете, позволяет каждому ученику процветать.
